Quando ho iniziato a lavorare nel digitale, nel 1999, Google Ads non esisteva ancora, Facebook sarebbe arrivato soltanto qualche anno dopo e l’idea stessa che un’azienda potesse conoscere in tempo reale quante persone avessero visto un messaggio, cliccato su un annuncio o abbandonato una pagina sarebbe sembrata più vicina alla fantascienza che al marketing. Non c’erano dashboard da aprire appena arrivati in ufficio, grafici da commentare durante le riunioni o notifiche che annunciavano una variazione improvvisa del costo per acquisizione. C’erano soprattutto clienti, telefonate, appuntamenti e conversazioni che spesso cominciavano in modo cordiale, continuavano con qualche incomprensione e, non di rado, finivano in discussioni abbastanza animate.
Ripensandoci oggi, credo che proprio quelle discussioni fossero una parte importante del lavoro, perché obbligavano tutti a uscire dalle proprie convinzioni. Il cliente conosceva il prodotto, il settore e le persone che entravano nel suo negozio o telefonavano alla sua azienda; chi si occupava della comunicazione cercava invece di osservare quella realtà da una certa distanza, facendo domande che a volte potevano sembrare ingenue, altre volte fastidiose, ma che servivano a capire perché qualcuno scegliesse un’impresa invece di un’altra, quali fossero le obiezioni più frequenti e dove si interrompesse il percorso che avrebbe dovuto portare alla vendita.
Non voglio idealizzare quel periodo, anche perché lavorare con pochissimi dati significava spesso procedere per intuizioni, affidarsi all’esperienza e accettare un margine di incertezza molto più ampio di quello che oggi considereremmo ragionevole. Molte decisioni venivano prese sulla base di impressioni personali, racconti incompleti o convinzioni che nessuno aveva realmente verificato, mentre capire se un’attività pubblicitaria avesse funzionato poteva richiedere settimane e, in alcuni casi, restava una questione aperta anche dopo la conclusione della campagna.
Eppure, in quella mancanza di precisione c’era qualcosa che forse abbiamo perso per strada: la necessità di osservare, ascoltare e cercare di interpretare il comportamento delle persone senza poter delegare la risposta a uno schermo. Bisognava parlare con chi acquistava e anche con chi aveva deciso di non farlo, ascoltare il personale commerciale, comprendere quali domande venissero poste più spesso, notare quali prodotti attirassero attenzione ma rimanessero invenduti e accettare che, qualche volta, il mercato stesse dicendo qualcosa di molto diverso da ciò che l’azienda avrebbe voluto sentirsi dire.
Oggi la situazione si è quasi capovolta. Non abbiamo mai avuto a disposizione una quantità di informazioni così ampia e dettagliata, eppure ho spesso la sensazione che stiamo comprendendo il mercato sempre meno, o quantomeno che gli stiamo dedicando meno attenzione. Possiamo conoscere il costo di ogni clic, il percorso seguito da un utente sul sito, il dispositivo utilizzato, la pagina sulla quale ha interrotto la navigazione e perfino il punto esatto di un video in cui ha smesso di guardare. Possiamo suddividere il pubblico in segmenti sempre più precisi, confrontare periodi, attribuire conversioni, costruire modelli e riempire report con numeri che venticinque anni fa sarebbero sembrati impossibili da ottenere.
Il paradosso è che, mentre imparavamo a misurare quasi tutto, abbiamo progressivamente iniziato a confondere la misurazione con la comprensione. Una dashboard può dirci che il tasso di conversione è diminuito, che il costo per clic è aumentato o che una certa creatività ha ottenuto risultati migliori rispetto alle altre, ma non è in grado di spiegare da sola perché tutto questo sia successo. Può mostrare una variazione, non necessariamente individuarne la causa; può descrivere un comportamento, ma non sempre ricostruire il pensiero che lo ha generato.
Se una campagna comincia improvvisamente a produrre meno vendite, la tentazione è quasi sempre quella di cercare la risposta dentro la piattaforma. Si controlla il pubblico, si osserva il CPM, si confrontano le creatività, si analizzano le finestre di attribuzione e si finisce spesso per modificare qualcosa soltanto perché una variazione numerica sembra suggerire che sia necessario intervenire. Nel frattempo, però, potrebbe essere cambiato il mercato: un concorrente potrebbe aver lanciato un’offerta più interessante, il prodotto potrebbe essere diventato meno desiderabile, il prezzo potrebbe non essere più percepito come adeguato oppure il pubblico potrebbe aver semplicemente iniziato a porre domande diverse da quelle a cui l’azienda continua a rispondere.
Il dato registra l’effetto di tutti questi cambiamenti, ma raramente arriva accompagnato da una nota esplicativa.
È qui che nasce, secondo me, uno degli equivoci più diffusi nel marketing contemporaneo: l’idea che, aumentando la quantità delle informazioni disponibili, aumenti automaticamente anche la qualità delle decisioni. In realtà, una grande quantità di dati può renderci più precisi, ma può anche farci sentire più sicuri del dovuto, soprattutto quando dimentichiamo che ogni numero nasce da una persona, da un contesto e da una serie di motivazioni che non sempre entrano ordinatamente nelle colonne di un report.
Negli anni mi è capitato più volte di partecipare a riunioni in cui si discuteva a lungo di CTR, CPC, frequenza, tasso di conversione e costo per lead, mentre nessuno sembrava sapere con chiarezza quali fossero le ragioni per cui i clienti acquistavano, quali dubbi li rallentassero o che cosa li avesse spinti a scegliere un concorrente. Non perché quelle aziende fossero poco preparate o disinteressate al proprio pubblico, ma perché le piattaforme ci hanno abituati a pensare che ciò che può essere misurato debba avere necessariamente più importanza di ciò che richiede tempo, ascolto e interpretazione.
È molto più semplice aprire un grafico che telefonare a dieci clienti e chiedere loro perché abbiano acquistato. È più comodo osservare il tasso di abbandono di una pagina che ascoltare una conversazione commerciale dall’inizio alla fine. Ed è certamente meno scomodo attribuire un risultato negativo alla creatività, all’algoritmo o al targeting piuttosto che domandarsi se l’offerta sia diventata debole, se il prodotto non mantenga davvero ciò che promette o se l’azienda stia comunicando in un modo che il mercato non riconosce più come rilevante.
I numeri, in fondo, hanno anche questa qualità rassicurante: sembrano neutrali. Ci permettono di parlare delle campagne come se fossero sistemi separati dal resto dell’azienda, nei quali ogni problema può essere ricondotto a una variabile tecnica e ogni risultato migliorato attraverso una nuova ottimizzazione. Il mercato, invece, è molto meno ordinato, perché è composto da persone che cambiano idea, desiderano cose contraddittorie, dichiarano una preferenza e poi acquistano secondo criteri completamente diversi, mentre intorno a loro mutano i prezzi, le mode, la concorrenza e la percezione di ciò che vale la pena comprare.
Forse è proprio per questo che, negli ultimi anni, abbiamo imparato a leggere le dashboard molto meglio di quanto abbiamo imparato a leggere le persone. Non perché i dati ci abbiano resi peggiori, ma perché la loro abbondanza ci ha progressivamente convinti che fosse possibile comprendere il mercato senza frequentarlo davvero, come se ogni domanda importante avesse già una risposta nascosta da qualche parte dentro Ads Manager, Analytics o un foglio di calcolo.
Il rischio non è usare troppo i dati, perché sarebbe assurdo rinunciare a strumenti che ci permettono di lavorare con una precisione impensabile in passato. Il rischio è smettere di considerarli per ciò che sono: tracce lasciate dal comportamento umano, utilissime ma incomplete, che acquistano significato soltanto quando vengono interpretate alla luce del contesto, delle conversazioni e di una conoscenza reale del mercato.
Ed è forse da qui che dovremmo ricominciare: non da meno dati, ma da domande migliori.
C’è un esercizio che, ogni tanto, mi piace fare quando lavoro con un nuovo cliente. Prima ancora di aprire Google Ads, Meta Ads o Analytics, provo a fare una domanda che, apparentemente, non ha nulla a che vedere con la pubblicità.
«Perché un cliente dovrebbe scegliere voi invece del vostro concorrente?»
Potrebbe sembrare una domanda banale, eppure mi capita sorprendentemente spesso di ricevere risposte vaghe. C’è chi parla di qualità, chi di esperienza, chi di passione, chi di attenzione al cliente. Tutte cose probabilmente vere, ma che potrebbero essere pronunciate, quasi parola per parola, da qualsiasi concorrente dello stesso settore.
A quel punto mi torna sempre in mente una considerazione che ho maturato nel tempo: molto spesso non sono le campagne a essere confuse, ma le aziende. Le campagne, in fondo, fanno semplicemente il loro lavoro. Amplificano ciò che ricevono. Se a monte c’è un posizionamento debole, una promessa poco distintiva o un’offerta che assomiglia a quella di tutti gli altri, difficilmente sarà una piattaforma pubblicitaria a risolvere il problema.
Ed è curioso, se ci pensiamo. Passiamo ore a discutere se sia meglio modificare un pubblico, cambiare un’immagine o aumentare il budget del venti per cento, mentre dedichiamo pochissimo tempo a domande molto più scomode, come chiedersi se il mercato percepisca davvero una differenza tra noi e chi vende la stessa cosa a poche centinaia di metri di distanza, o a pochi clic di distanza.
Con il passare degli anni ho iniziato a sospettare che il marketing stia vivendo una sorta di inversione di prospettiva. Una volta si osservava il mercato per decidere come comunicare; oggi, troppo spesso, si osservano le piattaforme nella speranza che siano loro a dirci come si comporta il mercato.
È una differenza sottile, ma cambia completamente il modo di lavorare.
Le piattaforme sono straordinarie nel raccontarci ciò che le persone fanno. Ci dicono se hanno cliccato, quanto tempo sono rimaste su una pagina, quali contenuti hanno ignorato e quali, invece, hanno attirato la loro attenzione. Quello che non possono dirci è perché una madre decide di spendere cento euro in più per un passeggino piuttosto che per un altro, cosa prova un imprenditore quando affida la comunicazione della propria azienda a un consulente che non ha mai incontrato di persona o quale timore trattenga una coppia dal prenotare un viaggio che desidera fare da anni.
Sono domande che appartengono a un territorio diverso. Un territorio in cui i dati possono accompagnarci, ma difficilmente possono sostituire l’osservazione, l’ascolto e, qualche volta, perfino l’intuizione.
Forse è anche per questo che, quando sento parlare di marketing completamente data driven, provo sempre un leggero disagio. Non perché non creda nei dati – sarebbe una posizione difficile da sostenere nel 2026 – ma perché temo che quell’espressione venga interpretata nel modo sbagliato. Se per data driven intendiamo prendere decisioni ignorando ciò che non può essere misurato con precisione, allora il rischio è enorme. Alcune delle variabili che influenzano maggiormente il comportamento umano continuano a sfuggire alle nostre dashboard, e probabilmente continueranno a farlo ancora a lungo.
La fiducia, ad esempio, non compare tra le metriche di Ads Manager. Eppure può determinare il successo o il fallimento di una campagna molto più di una variazione del CTR. Lo stesso vale per la reputazione, per il passaparola, per quella sensazione – difficile da descrivere ma facilissima da percepire – che ci fa pensare «questa azienda mi ispira», oppure, al contrario, «qualcosa non mi convince». Sono elementi che esistono, producono effetti concreti e influenzano le decisioni di acquisto ogni giorno, anche se nessuna piattaforma riesce a trasformarli completamente in un grafico.
Negli ultimi mesi, lavorando sempre più spesso con strumenti di intelligenza artificiale, mi sono trovato a riflettere su un altro aspetto che, all’inizio, non avevo considerato. L’AI è incredibilmente brava a trovare schemi, individuare correlazioni, sintetizzare enormi quantità di informazioni e persino suggerire ipotesi che, a una prima lettura, sembrano estremamente convincenti. Più la utilizzo, più mi rendo conto del suo potenziale. Ma, allo stesso tempo, cresce una convinzione che non avevo quando ho iniziato a sperimentarla.
Più le macchine diventeranno brave ad analizzare i dati, meno sarà quello il vero elemento distintivo del nostro lavoro.
Il vantaggio competitivo, probabilmente, si sposterà altrove.
Non sarà più la capacità di costruire il report migliore, perché chiunque potrà ottenerlo in pochi secondi. Non sarà nemmeno la velocità con cui si analizzano le performance di una campagna, perché l’intelligenza artificiale lo farà meglio e più rapidamente di qualsiasi essere umano.
Diventerà sempre più importante, invece, la capacità di fare le domande giuste.
Capire quali dati meritino davvero attenzione e quali siano soltanto rumore. Collegare informazioni provenienti da mondi diversi. Accorgersi che un problema apparentemente pubblicitario è in realtà un problema di prodotto, di posizionamento o di percezione. Avere il coraggio di dire a un cliente che, forse, il punto non è cambiare la creatività dell’annuncio, ma ripensare la promessa con cui si presenta al mercato.
Ripensandoci, forse è questa la differenza più grande tra il mestiere che ho iniziato a fare nel 1999 e quello che continuo a fare oggi. Sono cambiati gli strumenti, sono cambiate le piattaforme e sono cambiate perfino le competenze richieste. Quello che, almeno per me, non è mai cambiato è il punto da cui provo a partire ogni volta che inizio un nuovo progetto.
Prima dei numeri, provo a capire le persone.
Perché continuo ad avere l’impressione che il mercato lasci le sue tracce nei dati, ma non viva dentro di essi. I numeri sono preziosi, indispensabili e, molto spesso, sorprendenti. Sarebbe sciocco ignorarli. Ma credo sia ancora più pericoloso dimenticare che rappresentano sempre qualcosa che è accaduto a qualcuno, in un determinato momento e per ragioni che, quasi sempre, sono più complesse di quanto una dashboard riesca a raccontare.
Forse è questo il motivo per cui, dopo tutti questi anni, continuo a considerare le conversazioni con i clienti la parte più interessante del mio lavoro. Perché, quando una persona ti racconta perché ha comprato, perché non l’ha fatto o perché ha cambiato idea, hai la sensazione di osservare il mercato nel momento esatto in cui prende forma. E, almeno fino a oggi, non ho ancora trovato un grafico capace di fare la stessa cosa.
Ripensando a questi ventisei anni di lavoro, mi rendo conto che gli strumenti sono cambiati molto più rapidamente delle domande che dovremmo continuare a farci.
Oggi possiamo osservare quasi tutto ciò che accade durante una campagna pubblicitaria. Possiamo misurare comportamenti, confrontare periodi, analizzare centinaia di variabili e lasciare che l’intelligenza artificiale ci aiuti a trovare correlazioni che, da soli, probabilmente non noteremmo mai. È un privilegio enorme e sarebbe insensato non approfittarne.
Quello che mi auguro, però, è che questa straordinaria abbondanza di informazioni non ci faccia dimenticare una cosa molto semplice: il mercato non vive dentro una dashboard.
Vive nelle conversazioni con i clienti, nelle obiezioni che si ripetono, nelle telefonate dei commerciali, nelle recensioni, nelle persone che acquistano e, forse ancora di più, in quelle che decidono di non farlo.
Forse è questo il motivo per cui, dopo tanti anni, continuo a pensare che il momento più interessante del mio lavoro non sia quello in cui apro Ads Manager, ma quello in cui chiudo il computer e inizio a fare domande.
Perché i dati, da soli, raccontano ciò che è successo.
Le persone, qualche volta, riescono ancora a spiegare perché.